从事人力资源管理的请进(要求精华)

红茶梅子

1、 衡量一个好的人力资源总监或经理，专业知识与能力的尺度以外，我最想问的是：他在职的时候，敢不敢把另一个比他本身更具专业度、更具能力、更具个人魅力的人力资源管理者推荐给公司老板？如果做不到，这个人我坚决不用！
2、 “树倒猢狲散”是不是一个定理？我不知道。但我知道，树倒之后，长着翅膀渴望飞翔的鸟是一定会散的。鸟们如果没有高树是无法好好栖息和生存的，所以它一定会飞，这些猢狲们则不一定了，它可以正好趁树倒之后多抢一些平日抢不到的果实，不占尽便宜是不会散的。
3、 大家不要热炒“职业生涯规划”，尤其是那些中小企业。人云亦云地跟风无益于企业。不是不要做，是适时而动。试问，一个企业的员工流动率很高，企业基本的人事管理（如薪资、福利、考核等）还做不好，遑论给员工做规划是可耻的。可能你的规划还没做好，那个员工已经在别的企业上班了。你要先做好“老百姓”关心的事。
4、 我个人把国内的人力资源管理分为两个流派（纯属个人观点）。一是基于技术的人力资源管理；一是基于人本的人力资源管理。两种人力管理的模式无法用对错来评判，因为企业所属行业不同，企业发展阶段不同，采取的的人力资源管理模式也应不尽相同。所谓基于技术的人力资源管理，即是严格按照先进的人力资源管理的理论、技术、工具、方法来进行人力资源管理，更多的是建立在西方管理科学与技术上的，人力资源组织机构设置健全，运作流程规范，操作方法先进而科学。而所谓的基于人本的人力资源管理，更多的是基于中国传统的文化建立的，将组织人力资源管理的人性化建设放在首位，根据企业和员工的实际状况，把人力资源管理的重心放在如何知人所想、用人所能、达人所愿的工作上，放在文化力的建设上。为什么有些企业埋怨许多先进的人力资源管理技术用起来没有意义？好象只是“中看不中吃”的玩艺？我个人以为，企业可以因时因地制宜。大型企业、高科技产业、发展较成熟的企业，可采用前种模式；中小型企业、劳动密集型企业、发展中的企业，采用后一种模式更为有效。当然，企业发展壮大以后，采用两者结合的模式更佳，即建立一种以人本管理为基，以先进人力资源管理技术为主干的管理模式。
5、 如何看待绩效管理与绩效考核？为什么许多企业绩效考核在执行的过程中会出现许多问题？我想首先要解决老板的“员工是来挣我的钱的还是为我挣钱的？”的思想问题。许多企业推行绩效考核的结果变成“扣分或扣钱”的过程，久而久之，被考核者想出许多招术来让自己少扣钱，考核者感到考核越来越没有实质内容而身心俱疲。最后干脆大家走走过场，应付了事。而事实上，绩效管理的过程是持续改进的过程，不是对某人或某部门进行“宣判“的过程。通过及时细致的绩效管理，以提高组织整体的运作效率，重在管理不在考核。
6、 人才测评技术的运用的确给企业在选人的过程中提供了科学的工具。但不知道大家有没有遇到这样的问题：当你测评出来最合适的人才却是你最不想用的，而你最通过其他面试方法最看好的测评却通不过？怎么办？有的时候更麻烦的是，就你本地区乃至同行业有限的人力资源里，如果进行测评却很难找到合适的？行业因素、地区因素、职位要求因素甚至你的薪资因素，会不会决定你的面试方法与结果？
7、 一个企业的人力资源管理，不是做给别人看的。要确实以结果为导向，而不是以形式为导向。人力资源部不要太热衷于“学术研究”，不要喜欢把自己的专业一定要弄的“莫测高深”，好象不这样显示不出自己水平似的。事实上真正的专家不是把简单的问题复杂化，而是要有本事把复杂的理论通俗化。你做的事、你说的话，除了你以外没人懂，你一定有病。你能把本来没人懂的东西，让公司内部人人懂，而且人人理解与支持。I服了YOU！这才见真水平！HR经理人聚会不要变成理论与概念比赛大会，你谈“e人力资源”，你谈“人力成本分析”，某人谈“胜任素质模型”，某人接谈“平衡计分卡”。呜呼！回到家一看，自己公司内部人力资源管理，模型、工具一大堆，各种花花图表一大堆，各种分析报告一大堆，可问题也是一大堆：人心涣散、人浮于事、工作效率不高、内部人际斗争激烈、考核不公平、福利没落实、培训组织得不伦不类。。。。。。你说这样的人力资源经理被炒掉还到处说“老板不支持”，还觉得自己“怀才不遇”，这叫死不改悔！
8、 规范工作流程并形成书面化，有助于内部工作的严谨规范，有助新进员工快速适应工作，有助于查找工作环节中的问题。但我们应当看到，工作流程的设计必须非常科学，否则，导致的恶果比没有流程更可怕。简单地固化了工作行为，如果你流程是不科学的，不仅导致组织的僵化，可且，一旦错误成为习惯、成为规范，今后再改起来更加困难了。
9、 所谓集思广益，绝不是把十个声音综合起来，而是要把十个声音里最正确的声音分辨出来，并最后发出响亮坚决的正确的声音。不要把集思广益变成中庸和“和稀泥”的招牌。
10、 企业中高层管理者如同医生，要有能力发现问题，有能力发现问题的根源。但如果没有解决问题的能力或解决问题的条件不具备之前，不要轻易将问题抖出来示众。如同一个医生，即使能看出病来，但在手术台上，把病人的肚子拉开以后，说了一声：“我没办法”就走了，这是更不负责的表现。
11、 我们作为人力资源管理者，尤其是担当企业决策层中高级管理者，一定要有清醒的头脑，面对企业的诸多所谓“问题”，一是要分清轻重缓急，知道从哪里下手解决。更重要的是你要分清楚哪些是问题，哪些不是。有的只是困惑，不是问题；有的是表征，也不是问题。如同某人咳嗽，咳嗽是表征，而肺炎才是问题，某人发烧，发烧是表征，而感冒才是问题。你要把这些搞清楚了，才不会当庸医，才不会只知道开出止咳灵或退烧片之类的药方来。
12、 “细节决定成败”是不完全正确的。不是所有的细节都决定企业的成败，而是一些关键环节的关键细节决定成败。
13、 要培养管理者“唯下”的意识。首先必须建立各级管理者的工作业绩责任体系。一切以工作业绩为导向，而不是以高层领导的好恶为导向。不要养成人人“唯上”的恶习。唯下的管理者会关注下属的工作、关注自下而上传递的工作中的各种信息，而不是打听上面来的信息。因此，唯下的管理者关注事实与工作信息，唯上的管理者只会对领导编故事。作为企业领导，千万不要变成一个听故事的人，让你的经理都讲故事。那我告诉你，你的故事结局会很惨。
14、 我们经常陷入这样的误区：只重视解决现实问题，忽略了本源上的问题，只重视解决紧急的问题，而忽略解决重要的问题，只重视解决现象上的问题，而忽略解决观念上的问题。而事实上，上层建筑观念上或决策上看起来很细微的偏差，将会给企业带来很大的祸患。
15、 企业要快速发展才能与别人同台竞争。所以企业经营者和管理者都必须牢记一个事实：没有任何飞机寄希望于在空中飞行时停下来大修一次！

深居简出

好文...

清风冀

口号：学习空烦神，努力做好本职工作

红茶梅子

问候清风兄

要求这贴子给予精华

清风冀

原帖由 红茶梅子 于 2006-11-30 17:13 发表
问候清风兄

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红茶梅子

十年管理经验的精华

　　杰克·韦尔奇致GE管理人员的十点赠言

　　每年一月份的第一周，GE公司都要召开有500－600名公司最高经理人参加的全球营运经理大会。2001年1月，杰克·韦尔奇作为GE公司首席执行官第20次、同时也是最后一次参加大会。韦尔奇概括总结了他二十年来领导GE的经验体会，作为临别赠言留给了大会成员。这也是他一贯坚持的管理理念与思想的总结。我们摘录了其中的精彩片段与您分享，相信将使您获益非浅。关于这些管理思想更进一步的阐述，还可参见2000年GE年报中韦尔奇《致客户、股东和员工的信》。

　　关于“诚信”

　　我们公司和员工最关注的就是“诚信”。常常有人问“在GE你最担心什幺？”“什幺事会使你彻夜不眠？”其实并不是GE的业务使我担心，而是有什么人做了从法律上看非常愚蠢的事而给公司的声誉带来污点并把他们自己和他们的家庭毁于一旦。我们绝对在诚信上不可有任何的松懈。“诚信”讲得再多也不够。诚信不仅仅是法律术语，更是广泛的原则，它是指导我们行为的一套价值观－指导我们去做正确的事情，而不仅仅是合法的事情。

　　关于变革

　　总是要想到变革是有好处的。不要彻夜不眠地担心对今后的变革预测不准。变革总不会太坏，它每时每刻都带来机会而不是危机。充分利用变革，领导变革，这样你的企业组织才不会因为变革而瘫痪！许多企业组织视变革为猛虎，怕得要命。我们要使变革成为充满活力、令人振奋的事件。把握变革，适应变革，我认为这是我们公司的最强项。

　　关于客户

　　客户是所有业务的起点。大公司常常在公司内部花费大量的时间。我知道有两件事可使GE的客户满意度提升到一个新高度：其一是“跨度”(SPAN)-这是第一次我看到一种衡量指标真正地把所有业务活动连接起来-从工厂车间到客户手中，从定单到送货。其二是我们的新总裁—一位真正的以客户为中心的领导人。以客户为中心的思路已经溶贯至他的血脉之中了，我知道他会以公司从未有过的魄力大力推动以客户为主导的活动。我们在过去几年在这方面已经有很大的进步，但是在新的领导班子下，GE会有长足的变化，长足的改进，这是因为新领导团队真正了解客户。

　　关于规模和结构

　　我们承认公司规模大有其内在的局限性。但是我们一定要利用我们的规模。投注于技术，冒风险，时时出击。这就是我们的强项所在。大公司可以多试几次，可以屡次不中但挥棒不止－因为我们有巨大的资源。但在你充分利用我们的规模时，一定要竭力保持小公司的精神。使每个人都参与其中；广泛地奖励人员；庆祝、庆祝、再庆祝。痛恨官僚主义－不要害怕用“痛恨”这个字眼－时时刻刻痛恨它！去掉无所谓的层次，嘲笑那些无谓层次的设置。无谓的层次只会减慢速度，阻碍前进。

　　关于自信，简单化和速度

　　自信是关键，是通过现实生活中的经验不断磨炼出来的。有些人很幸运可以从母亲的膝下、从学校、从书本或从很多其它地方学到这种性格。但是你也可以帮助人们树立信心。我也看到有些人过去没有这种性格，但是经过各种经验和磨炼，从而树立了自信。所以你必须给人机会，冒风险去争取胜利。每一次胜利都会为每个人增加一分自信。把自信源源不断地注入到员工身上是每个领导者的责任。具有自信心的人才是极为重要的。自信心也是关键领导技能，它能使人作出重大举措，使人简化、直白地交流。在以信息为基础、变化如此之快的世界上，速度至关重要、自信至关重要、简单化至关重要。所以领导者的责任就是使员会做黑带工作，起码两年。两年以后，在第三年至第六年之间，每个“最佳员工”必须参与黑带工作。到那时，每个人都会有黑带大师那样尖锐的思维方式。如果他们不能成为黑带，他们还不能称在公司内成功。

　　关于人才

　　你们的工作就是每天把全世界各地最优秀的人才延揽过来。你们是一个不断获胜的队伍中的一员，最佳团队中的一员，全世界最推崇的团队之一员。不管种族或性别，只挑最好的人才是领导者的职责所在。你们必须热爱你的员工，拥抱你的员工，奖励你的员工，激励你最好的员工。如果失去最好的20%的员工，是领导的失职。如果留下最差的10%员工，同样也是领导者的极大错误。

　　关于“不拘形式”

　　我认为“不拘形式”的价值与经营规模结合会有极大的竞争优势。自信的领导与自信的员工，彼此水乳交融，相互信赖。我们不能容忍自命不凡的家伙。在公司里，每个人都有机会表达意见，这是一个巨大的优势。如果你看到有几个自命不凡的家伙坐在办公室里面“表现”出“经理”的样子，把他们赶出去。我们要的是一家“不拘形式”公司，不管谁肩扛着几道杠几朵花，每人都可以参与议事。“不拘形式”是许多大公司所没有的竞争优势，绝不要失去它。

　　关于“全球化的学习公司”

　　我们过去20年来最大的转变就是成为一家学习的公司。我们向其它公司学习。从内部学，从外部学，从上到下，从下到上学习。世界上精华才智在我们手中，这是因为我们无时不在追寻。很多年前，丰田公司教我们学会了资产管理。???????? ?? ?o最?摩托罗拉和联信推动了我们学习六个西格玛。思科和Trioloy帮助我们学数字化。我们每天早上起来的时候，不要忘记要找出一种新的方法。绝对不要让老毛病NIH（不是在这里发明的）悄悄返回来。要坚持成为一家无边界的学习的公司。

红茶梅子

工商业的十大病态，它们是：
一、        缺乏专业人才
二、 欠缺新式的生产方法和技术
三、 不知合理使用电脑
四、 缺乏完整的资讯资料
五、 卫星工厂水准参差不齐
六、 非经济生产型态的小厂太多
七、 会计制度不健全
八、 自有资金偏低
九、 行销通路掌握在外商手中
十、 法律常识不足

深居简出

哈哈哈...推荐精华...由云梦心曲操作...

红茶梅子

原帖由 深居简出 于 2006-11-30 19:01 发表
哈哈哈...推荐精华...由云梦心曲操作...

谢谢支持

红茶梅子

自己顶起来

深居简出

原帖由 红茶梅子 于 2006-11-30 20:53 发表




谢谢支持

云梦心曲缺乏工作热情...即刻解除职务...由星星小倩操作...

红茶梅子

原帖由 深居简出 于 2006-12-1 13:06 发表

云梦心曲缺乏工作热情...即刻解除职务...由星星小倩操作...

怎么都没看见水区的斑竹呀?

深居简出

哈哈哈...他们冬眠了...

红茶梅子

<错误1>拒绝承担个人责任
　　如果你望公司一眼，不喜欢那些工作人员，别责怪他们，过错在你自己身上；如果你不喜欢你的业绩，观察一下你自己，别光是观察市场。

红茶梅子

刚想来拯救一下自己的贴子时
简出兄就来了